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Sintesi del IV Rapporto sui Dirigenti d’Impresa

I. Le classi dirigenti di fronte alla crisi

I “casi Paese”

L’analisi sui “casi-Paese”sviluppata nel Rapporto evidenzia una “convergenza” di vedute su quattro aspetti fondamentali :

– Gli atteggiamenti delle opinioni pubbliche, che fanno registrare nel loro insieme l’impatto destrutturante della crisi, attraverso una netta percezione di discontinuità rispetto al ciclo precedente. La conseguenza più immediata è percepibile nel calo di fiducia nei confronti delle élite che finisce col metterne in gioco la reputazione, con una manifesta e diffusa “domanda di Stato”, anche se espressa con qualche diversità nei singoli contesti nazionali;

gli atteggiamenti delle classi dirigenti, ispirati da un comune stato d’animo, caratterizzato dalla “esitazione” nel pensare al dopo-crisi (Francia), da un atteggiamento piuttosto “scosso” (Germania), da una reazione di “sorpresa, incertezza e relativa confusione” (Regno Unito), cui si accompagna una sostanziale assenza del dibattito sul tema dell’Europa e sulla necessità di trovare un punto di incontro e di cooperazione, strategia essenziale per affrontare insieme la crisi (cfr. parte seconda della Tavola 1);

– le reazioni immediate da parte delle diverse élite, visibili nell’orientamento strategico che ispira alla prudenza, alla gradualità e alla continuità piuttosto che ad una discontinuità di vedute e di comportamenti;

– Il recupero significativo del ruolo dello Stato sia pure con differenze di accento e di interventi tra una realtà nazionale e l’altra. La Francia, in particolare tende a ribadire la “tradizione repubblicana”, in Germania è scattato un moto di garantismo tradizionalmente insito nell’“economia sociale di mercato”, mentre nel Regno Unito resta palesemente viva una contraddizione evidente tra il modello fortemente liberista, celebrato (e largamente condiviso) sino a ieri, e il modello interventista, che ha preso piede in questi ultimi mesi.
Disorientamento e “vuoto narrativo”

Anche l’analisi specifica dei comportamenti di alcune élite di punta (ci riferiamo non solo ai casi-Paese) mostra una sostanziale ritrosia ad entrare in una logica di discontinuità. Questo fenomeno si verifica per le ragioni più varie: la comodità agiata delle élite finanziarie, la prudenza preoccupata di non turbare troppo le motivazioni del management e la tenuta competitiva delle imprese, la difficoltà, scontata e tradizionale, espressa dalle élite pubbliche ad imprimere un processo di trasformazione destinato a sconvolgere atteggiamenti e comportamenti degli alti “corpi” burocratici dello Stato. Le stesse incertezze e vischiosità si può osservare da parte dei Governi nell’adottare un’exit strategy da una crisi, dapprima sottovalutata, talvolta addirittura rimossa (in quanto ritenuta questione interna ai Paesi anglosassoni che l’avevano più incisivamente generata); e successivamente cavalcata, attraverso un recupero di ruolo da parte della politica che si era vista negli anni precedenti surclassata dall’economia e dalla finanza.

I risultati delle analisi, sul campo hanno dato nell’insieme l’idea che le classi dirigenti abbiano perso una delle funzioni fondamentali del loro ruolo: quella di saper non solo intervenire, ma anche “narrare” in maniera appropriata ciò che accade e ciò che vorrebbero che accadesse nel futuro dei loro Paesi, con la conseguenza di trovarsi davanti a una sorta di “vuoto narrativo”, un vuoto di sostanza e di forma nello stesso tempo.

Le diverse forme che questo duplice “vuoto” ha assunto, sono:

– sorpresa, esitazione e disorientamento, che hanno generato in taluni casi una sorta di afasia delle classi dirigenti;

– “minimalismo narrativo”, nel senso di ritenere che ci si trovasse davanti ad una crisi come altre sperimentate, destinata a rientrare come in tante tante altre occasioni;

– rivendicazione, (la forma opposta) sin troppo marcata, espressa con la frase: “l’avevamo sempre detto”. Giustificazione non richiesta e spesso non veritiera che però non esime, agli occhi dei cittadini, l’assunzione di responsabilità da parte delle élite;

– permane ancora l’atteggiamento gattopardesco che vuole “cambiare qualcosa perché nulla cambi”, come è avvenuto in passato e ancora tante altre volte avverrà in futuro.

II. Le reazioni alla crisi

La nuova centralità dell’impresa e i valori del management

La crisi ha aperto una nuova era nel management delle imprese, facendo emergere l’esigenza di nuove competenze e capacità. “Migliori competenze, più etica e meno bonus” il richiamo dominante verso i soggetti chiamati a gestire la crisi e ad attivare una nuova fase di sviluppo. L’imperativo rimane quello di far tornare l’impresa a creare valore con cambiamenti rilevanti nella vision e nella cultura organizzativa, con la rifocalizzazione della struttura strategica attorno ad un core business rinnovato, con la semplificazione delle architetture societarie. I cambiamenti profondi dell’ultimo anno richiedono richiedono manager con competenze coerenti con il nuovo percorso strategico, capaci di ispirare comportamenti organizzativi virtuosi, di sviluppare il capitale reputazionale e di riannodare i legami di fiducia fra l’impresa e i suoi stakeholder. La domanda di nuove competenze tende a produrre cambiamenti nei criteri e nei meccanismi di reclutamento, di selezione, di formazione e di incentivazione, nonché nei comportamenti dell’offerta formativa. In particolare bisogna dire che le PMI coinvolte nella crisi hanno risposto con strategie di attesa o con processi di aggregazione territoriale ancora in corso o per filiere o reti di imprese. Una tendenza che potrà portare anche al ricorso a manager esterni per assicurare la continuità strategica, soprattutto quando l’imprenditore non ha programmato in tempo la successione familiare.

Classe dirigente e riforma della PA

L’esigenza di puntare a un’amministrazione moderna e rispondente alle esigenze dei cittadini è, la chiave di volta espressa dall’opinione pubblica dei paesi oggetto dell’indagine. Il leit motiv è costituito dall’affermazione della responsabilità e della qualificazione dei dirigenti. La formazione adeguata è la leva fondamentale del cambiamento. Alcune recenti norme italiane contengono innovazioni importanti e incisive in senso meritocratico (Commissione centrale di valutazione), che intendono anzitutto elevare e rendere trasparente la performance dei dirigenti, con un’enfasi sul momento del controllo. Il confronto internazionale mette in evidenza sistemi e proposte: procedure selettive rigorose, momenti valutativi veri durante tutta la vita lavorativa; corsie preferenziali di carriera a percorrenza rapida; percorsi formativi d’eccellenza, mirati ed esigenti, che offrano contenuti e stimoli adatti alle sfide attuali. In particolare, l’esperienza britannica, si segnala per le procedure di nomina che avvengono nel rispetto della trasparenza, con indipendenza di giudizio, termini che garantiscono il livello e l’appropriatezza all’incarico delle competenze dei candidati. Per quanto riguarda l’Italia va detto che valorizzare la dirigenza pubblica significa anche mirare a un reclutamento che attragga risorse umane di qualità e sulla formazione di queste, prima e dopo la loro immissione nei ruoli dell’amministrazione.

Le Politiche pubbliche continentali di fronte alla crisi

La vera occasione mancata della crisi sono le riforme (mancate). Questa situazione coinvolge finora sia i consessi internazionali (al di là delle dichiarazioni di principio) sia i governi dei due lati dell’Atlantico. Tra i Paesi europei analizzati occorre distinguere tra le diverse scelte di spesa che sono state compiute: il Regno Unito ha speso relativamente poco nel 2009 per le infrastrutture ed il sociale, la Germania ha ridotto solo in parte le imposte in attesa del Piano fiscale del nuovo governo, l’Italia ha speso proporzionalmente meno per le PMI anche se ha messo in campo misure da impatto quasi-zero sui conti pubblici (l’avviso comune sulla moratoria per i crediti alle PMI; il Fondo per la patrimonializzazione che dovrebbe partire nel 2010); infine la Francia ha adottato pacchetti relativamente più “equilibrati”. Dal punto di vista della politica economica, la crisi come sappiamo ha generato un ritorno al Keynesismo, anche se con qualche pudore, dopo decenni di liberismo vero o presunto.

Aspetto molto importante al centro dell’analisi dei governi è la consapevolezza che il vecchio Continente si muove tra modelli fiscali molto diversi: sostegno all’economia ancora in crisi (Regno Unito), “politica industriale” dichiaratamente per l’economia della conoscenza ma spesso viziata dalle consuetudini del passato (Francia), detassazione di imprese e famiglie ma con basso consenso per il Governo (Germania). Sullo sfondo, si fra strada un abbozzo di concorrenza fiscale che si potrebbe giocare sia sul piano dell’attrattività di Paesi e regioni in termini di minori imposte, sia sul piano della sostenibilità dei conti pubblici e quindi del costo del finanziamento del debito statale. Questa tendenza potrebbe in futuro accentuarsi, e divenire anche rischiosa per la coesione dell’Unione Europea.

In Italia, qualche segnale incoraggiante è giunto dal Ministero dello Sviluppo economico con il recente decreto sui contratti di innovazione tecnologica, che dovrebbero attivare investimenti per 2 miliardi di euro – finanziati dallo Stato fino all’80% della spesa - ed occupare 30.000 ricercatori nel settore privato, e dal Piano nazionale di ricerca del Miur che attiverebbe fondi per 10 miliardi in tre anni, portando dallo 0.56 allo 0.65% lo spesa pubblica per la ricerca.

III Segnali di mutamento: l’impresa cambia volto

L’evoluzione dei meccanismi di formazione, selezione e incentivazione del management

L’indagine ha cercato di cogliere e valorizzare le risposte alla crisi che vengono dal basso, soprattutto dall’ambiente e dal management delle medie imprese. Una raccolta di opinioni provenienti da un numero ristretto di leader aziendali, per quanto qualificati e importanti per il ruolo che svolgono e per le imprese che guidano da cui si possono trarre ipotesi di lavoro, utili per guardare al futuro. Punto centrale: attribuire valore all’esperienza che le migliori di queste imprese hanno sedimentato in un lungo arco di tempo, anche con riferimento alla prassi di gestione delle risorse umane e dei manager. La classe dirigente che è emersa, o sta emergendo, in questo tipo di imprese ha bisogno di conoscere meglio le best practices di cui è capace, di portare alla luce ciò che è opaco, di passare dall’implicito all’esplicito, elaborando una interpretazione della storia, degli errori e dei successi, che può servire per il futuro. Giocare la partita dell’internazionalizzazione in modo originale e creativo, aprendosi, ad esempio, a interazioni e rapporti con le culture di management e di leadership aziendale delle imprese e dei paesi che si affacciano come nuovi attori protagonisti alla scena dell’economia globale, sarà decisivo per reggere le sfide della competitività.

Il DNA della “classe dirigente” dell’impresa

Dall'analisi dei casi di successo è possibile individuare gli elementi caratteristici – il DNA – di una nuova classe dirigente, che compete e vince nel mercato globale pur senza dimenticare le responsabilità personali e aziendali dell'agire d'impresa sul territorio.

Il primo tratto di questa classe dirigente è la sua forte preparazione a livello di basic manageriali unita ad una altrettanto marcata conoscenza del mercato. E' una classe dirigente conscia del fatto che, anche nella piccola dimensione, è necessario essere pronti a confrontarsi con il mercato globale e che per farlo occorre essere preparati e conoscere bene le esigenze della domanda. L'internazionalizzazione non è vissuta come una sola occasione di business o di profitto. La nuova classe dirigente pur guardando lontano nel suo agire quotidiano, è attenta al territorio di origine con il quale cerca di intraprendere ed instaurare delle relazioni proficue, improntate alla collaborazione e alla crescita. E fa di più, riesce ad attrarre su questi territori competenze e professionalità di alto livello, invertendo il tradizionale trend che vede i migliori cervelli fuggire dal nostro paese.

Secondo tratto del DNA della nostra classe dirigente: la centralità delle persone e la costante attenzione alla valorizzazione del know how, cui si aggiunge l’attenzione per la dimensione etica.

Un'etica pratica e pragmatica, come dev'essere quella degli affari, ma che è di vitale importanza per il benessere complessivo e la stabilità del sistema sociale ed economico. Un'etica che rimette al centro la responsabilità del management nelle scelte aziendali, con la consapevolezza che da queste scelte derivano sempre delle conseguenze sulle persone, sulla società e sull'ambiente.

Terzo elemento fondamentale la propensione all'innovazione come elemento fondante della leadership manageriale. Innovazione da intendersi come attenzione e apertura continua e sistematica alle novità, ma anche nella volontà e capacità di gestirle e implementarle nell'organizzazione, nella gestione, nel prodotto e nel processo. Il tutto con i piedi saldamente ancorati a terra, tenendo quindi sempre presenti i fabbisogni del mercato e le caratteristiche proprie dell'azienda.

Questi tratti della “nuova” classe dirigente più attenta all’innovazione e all’investimento nelle risorse umane si ritrovano anche nei risultati dell’analisi della domanda di formazione espressa da manager e imprese nel corso degli ultimi tre anni, proprio quelli a cavallo della crisi. Si può registrare a tale proposito un fenomeno di “reattività formativa” particolarmente rilevante. Infatti la domanda di formazione continua da parte dei dirigenti industriali è cresciuta significativamente come sottolineano le ore erogate, le quali sono passate dalle 60.000 del 2007 alle 220.000 del 2009 (Finanziamenti Fondirigenti – www.fondirigenti.it).

APPENDICE

Un glossario (etico) per la classe dirigente

Il principale problema psicologico e filosofico che emerge unanimemente dai diversi contributi di questo quarto Rapporto consiste nella perdita di fiducia. Le classi dirigenti assistono a una progressiva erosione del loro capitale di fiducia, coloro che esse devono guidare si fidano sempre meno della loro guida. Come mai? Di chi è la responsabilità? Quali sono i rimedi? Urgono risposte, considerato che la dimensione etico-valoriale è parte integrante della professionalità manageriale, è conditio sine qua non per un’appartenenza reale e non meramente nominalistica, de facto e non solo de iure, alla classe dirigente. Contrariamente al passato, quando l’autorità era fondata per il fatto stesso di essere tale, oggi l’autorità si deve a sua volta fondare. Detto in altri termini, oggi l’autorità viene veramente percepita come meritevole di fiducia solo se si traduce in autorevolezza. Che cos’è l’autorevolezza? È l’autorità che si è guadagnata la fiducia, che è stata sottoposta all’esperimento della concretezza, ne è stata verificata, cioè resa vera, e quindi riconosciuta come veramente affidabile, meritevole di ricevere obbedienza.

Solo la sintesi tra competenza tecnica e moralità è in grado di produrre la figura completa di un esponente della classe dirigente. La vera classe dirigente è quella che possiede una meta e si dispone in responsabile dedizione verso di essa. Altra componente indispensabile è lo spirito critico, ovvero la capacità di distanziarsi anche dalla propria idea, evitando ogni fanatismo. La terza componente necessaria per avere un autentico dirigente consiste nella capacità di “costruire ponti”, anche nell’unione asimmetrica con i collaboratori.

Il caso emblematico della grande finanza

Il fallimento di Lehman Brothers, nel settembre 2008, ha sancito definitivamente agli occhi dell’opinione pubblica mondiale la deflagrazione della crisi economico-finanziaria. Contemporaneamente, assieme al tramonto di uno degli istituti finanziari più blasonati di Wall Street, si è incrinato il rapporto di fiducia tra grande finanza e opinione pubblica. Non foss’altro perché – come si legge nel saggio su “i comportamenti e la responsabilità della grande finanza” (Capitolo 1, Parte II) – per evitare una definitiva implosione del sistema finanziario i governi di Stati Uniti, Regno Unito e area dell’Euro sono stati costretti a mettere in campo 14 trilioni di dollari tra nazionalizzazioni, aiuti e garanzie pubbliche, una cifra pari rispettivamente al 73, all’88 e al 18 per cento del pil delle aree considerate. Una montagna di soldi pubblici, cioè del contribuente, tanto che Mervyn King, governatore della Bank of England, ha così parafrasato il famoso detto di Winston Churchill: “Mai nella storia dell’intrapresa finanziaria, così pochi hanno dovuto così tanto a così tanti”.

Il modo in cui l’opinione pubblica vede l’élite che anima Wall Street e dintorni non poteva che risentirne: negli Stati Uniti, nel 2009, solo il 5 per cento delle persone ha dichiarato di avere fiducia nelle banche e nei mercati finanziari, mentre la media negli anni precedenti era intorno al 30 per cento, e addirittura saliva al 40 per cento alla metà degli anni Settanta. Eppure “la fiducia – si legge nel Rapporto – è l’asset fondamentale dell’industria finanziaria”. Anche in questo campo dunque, “dalla capacità della classe dirigente finanziaria di dare una risposta adeguata dipende in modo cruciale il recupero della fiducia, che coincide con la capacità del sistema bancario di tornare alla sua funzione fondamentale di infrastruttura al servizio dell’economia produttiva, dunque delle famiglie e delle imprese, abbandonando l’immagine di settore privilegiato”.

La metodologia di ricerca

Il Rapporto “Generare Classe Dirigente/2010” è stato predisposto seguendo una metodologia decisamente innovativa rispetto ai tre Rapporti precedenti. Innanzitutto, invece di limitare all’Italia il campo di indagine, si è rivolta l’attenzione anche a ciò che succede a livello europeo, considerando tre specifici casi nazionali e cioè la Francia, la Germania e il Regno Unito. Per analizzare questo spettro così ampio di case-studies, si è impiegata una metodologia necessariamente qualitativa, come si richiede a un tema in corso di evoluzione e pieno di sfumature, legato com’è alla fase di “attraversamento” della crisi in corso.

Si è partito dunque da un’attenta nazionale dei singoli casi nazionali, affrontati ciascuno in sede di apposito Focus Group con i rappresentanti della specifica élite nazionale. In questa fase, oltre a individuare i cosiddetti “punti di snodo” che connotano il quadro di riferimento attuale, si sono svolte anche interviste in profondità (per la Prima parte del Rapporto). Per la Parte seconda, terza e quarta del rapporto, gli autori hanno proceduto a una serie di ricerche effettuate ad hoc; il tutto sotto un’attenta e continua attività di Coordinamento, così da garantire il massimo della omogeneità di approccio tra i singoli capitoli.

Roma, 28 aprile 2010

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